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贝索斯:叫醒亚马逊的从来不是闹钟

文章来源:本站原创作者:admin 发布时间:2019-11-01 点击数:

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贝索斯看来,叫醒亚马逊的从来不是闹钟,而对于普通人的我们呢?能叫醒自己的又是什么呢?

“我们希望让人们意识到我们生活中出现新变化。正如我们的家人和密友们所知道的,经过长时间的感情探索和临时分居后,我们决定离婚,但将继续作为朋友共同生活。”贝索斯和妻子在声明中表示。消息公布后,亚马逊的股价立即小幅下跌约1%,但随后出现回升。最终亚马逊收盘报1659.42美元,微升0.17%。

所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富,贝索斯的股权是否会被冲淡,对亚马逊的控制权是否会减弱,亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后,美国第二家市值破万亿美元的上市公司,亚马逊的发展势头迅猛,有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下,未来五年,亚马逊的市值有望达到2万亿美金。

三是他认为“西雅图是因为微软在哪儿,我相信微软对当地科技发展的推动,会让我更容易招到人才,事实证明我是对的。988300太阳网精英论坛恒瑞医药实现营收亿元,,”(《Blooomberg Business 商业周刊中文版》10月刊对贝索斯的访谈)

就这样,31岁的贝索斯,离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街,用30万美元启动资金,在租来的车库里创建了亚马逊。

股价并不能代表公司,公司也不能代表股价。我目睹了股价从113美元一路暴跌到6美元,我也在观察我们的内在商业价值—消费者的数量、每个商品的利润你能想到的所有..虽然公司股价走势不太正常,但内部却有条不紊发展着。我们不需要重返资本市场,因为我们不需要更多的钱,而互联网泡沫对融资的冲击就是,想要筹措资金非常困难。

上线亚马逊会员服务 Amazon Prime,开始免费两日达的年费为79美元

上线亚马逊云计算服务AWS,为其他企业提供计算、数据存储以及内容发布等云服务,其中大多数客户是小企业

上线亚马逊视频服务Amazon Video,用户可下载从《星际迷航》到《吸血鬼猎人巴菲》在内的数千部电影电视剧作品

发布电子阅读器KIndle eBook Reader ,售价399美元,在上架6小时候所有存货被顾客一扫而空

上线亚马逊第三方销售平台Amazon Marketplace,开始在亚马逊的电商 平台上兜售包括相机到玩具屋之类的产品。

发布新一代电子阅读器 Kindle Fire, 可访问超过10万部电影及电视剧

发布亚马逊智能音箱 Amazon Echo,这是世界上第一款智能音箱,内置只能语音助理Alexa

2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候,很快就一路向下,被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后,亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了,甚至一度还因为业绩太差取消年会,被市场揶揄到今天。

但即便如此,贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张,引导创新和选择扩张方向,帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。

亚马逊是一家很有趣的公司,其实它并没有自己的传统园区,在遍布全球的57.5万名员工中,约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管,他们穿梭在市中心和南湖联盟(South Lake Union)附近的众多高楼中。亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方,叫 Day 1 Tower。

这个名字源于贝索斯永恒的格言:相对而言,我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说,亚马逊才刚刚起步。

自亚马逊上市之后,贝索斯仍然会每年给股东写一封信,每年的致股东信后,都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们,我们没有变,二十多年来,我们都在为了最初想做的事情而努力。

贝索斯对亚马逊的不设限,基于一种“超级幸运”的融合:亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”,因而他认为的亚马逊网络服务(AWS)开创的云市场也是如此。

代表作2006年,伴随第三方商家的入驻,贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录,使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。

资料显示,成立之初,贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时,尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷,在没有竞争对手的前提下,AWS服务主动降价了51次。

就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉,他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。

由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务,成立之初作为行业内唯一的参与者,亚马逊垄断定价。老辣的,不在乎一时收益的对手就是这么可怕,他具备十足的耐心将猎物收入囊中。

当2008年,Economist开始用一整版内容讨论云计算,并且预言云计算将彻底改变产业和工作时,当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in 时,

当Google Cloud 发布,IBM推出Azure, 甲骨文入场,BAT发力云计算时,渠道竞争开始火拼,向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时,我想对于亚马逊而言,

而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎,在2018年亚马逊全球公布的财务中,AWS贡献了约60%的营业利润,为万亿市值提供足够的引爆点。亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。

本质上,这是一款营销工具,一种鼓励用户购买和产生经常性订阅收入的方式,类似Costco的仓储俱乐部。

通过办理收费包邮会员制Prime,可以获得免费两日送达,另外有一些附加服务,比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长,它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式,这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。

Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日(Prime Day)在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一,消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外,Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面,反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域,因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。

从2015年第一家实体书店在西雅图开设,基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在4.5分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下,改革了网络购物的可发现性。

简而言之,Prime成为亚马逊的中枢神经系统,将经营范畴联系在一起,为亚马逊开辟一条进军新市场的道路,同时也向核心业务注入新鲜活力。

如果你要创新必须长时间被误解首先,(创意)我们必须要有一个差异化的想法,它不可能是‘我也’的产品;然后,(规模)随着时间推移,我们已经有了一些非常大的业务,我们无法把精力投入到一些小事上,因为即便其成功也是小事即便是规模可观,它也必须要有良好的资本回报率。

本来,贝索斯只是一个小众玩家,他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中,新跑狗图库彩图,他发现利用库存管理到推荐引擎,可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD,然后是玩具、电子产品,最后几乎囊括所有可零售东西。基于此,他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家,从而巩固自己的零售领域变革者角色,与沃尔玛等一起进入零售万神殿。

但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值,做零售,搭建物流基础,建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施,导致亚马逊物流(Fullfuillment by Amazon)的出现;做运营,对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。

而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付(Amazon Pay)的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能,他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。

即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利,比如Kindle阅读器的发明。

Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品,一方面因为它在硬件方面取得突破,另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式,随后硬件产品出现其他问题,不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验,必须要有足够耐心,学到一项技能并不见得恰逢其时,它可能需要时间才会真正开花。

2018年10月,亚马逊宣布与摩根大通(JPMorgan Chase)和伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)组建一家医疗公司,并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。

通过此次收购,亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势:依靠发展其核心业务(如AWS和Prime)带来的利润,亚马逊在进入医疗健康领域时并不急于实现盈利。

AWS可以帮助处理医疗健康领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道(家庭,零售店,线上渠道等),亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。

无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务,在贝索斯看来都不是一项独立业务,因为它们与消费产品完全捆绑一块。

通过主导零售和数字服务,贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、娱乐、消费电子产品和广告等市场,而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户,这绝非巧合。

所以纵使没有AWS这个偶然,在电商和物流之外,亚马逊还有Kindle的硬件制造,Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa,以及线下的诸多布局。贝索斯终于可以硬气地说,哥们儿做的不只是零售巨头,哥们儿是真真切切的科技公司。

努力成为“最以客户为中心”的公司,从客户方方面面入手,再反向推动工作。

作为主人翁,要从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值,绝不会说“那不是我的工作”。

要拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉,并寻求多样的视觉,并挑战自己的观念。

要不断提升招聘和竞升员工的标准,找到优秀的人才,并帮助他们创立职业发展机遇。

Insist on the Highest Standards 最高标准:

要有近乎严苛的高标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准,激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。

要大胆提出并阐明大局策略,从不同角度考虑问题,并广泛寻找服务客户的方式。

速度对业务影响至关重要,很多决策和行动都可以改变,因此不需要进行过于广泛的推敲,提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。

Have Backbone; Disagree and Commit 敢于谏言,服从大局:

必须要能够不卑不亢地质疑无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,精疲力尽,不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。

关注业务的关键决定条件,确保工作质量并及时完成。即使遭受挫折,也从不气馁。

这些准则,贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等,这些是他确保整个亚马逊公司健康运行及持续获得成功的重要法宝。

基于第2条,亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时,就会成为同事中的异类。即便周末,也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命,邮件经常过了午夜发出,如果没有及时回复将很快收到追回短信。

基于第7条和11条,亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步,相反,员工会时常产生突破极限的愿望,以为习惯养成,就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高,但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙,剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。

贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望,而对于员工来说,他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。

基于第4条和第13条,让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具(Anytime Feedback Tool),员工可以随时向上级反馈同事的工作,越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中,最终用绩效得分低的员工会被开掉。

亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法,给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉,但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评,并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。

我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度,据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。

贝索斯正确解释了传统企业的等级制度,因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代,最重要的一个字“是”。

在仓库中,工人们受到复杂的电子系统监控,手腕上戴着计步器,公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率,甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制,如果时间过长,员工将会收到警告。

数据管理或许冷冰冰,不近人情,但很大程度上,数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确,带来公平和效率,从而让多劳多得真正落地。

贝索斯是一个极度好奇的人,他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板,如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今,他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。把战略建立在不变的事物上,从事物的本质出发,追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转,不断创新,强化竞争优势,保持企业的良性增长。贝索斯看来,叫醒亚马逊的从来不是闹钟,而对于普通人的我们呢?能叫醒自己的又是什么呢?参考来源

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